全球化觀察 | 德國“隱形冠軍”之父:中國一定要保衛制造業【走出去智庫】

2019/12/24-18:09      瀏覽:  次
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來源:CGGT走出去智庫
    

全球化觀察 | 德國“隱形冠軍”之父:中國一定要保衛制造業【走出去智庫】

 

走出去智庫觀察  

近日,世界管理大師、“隱形冠軍”之父赫爾曼·西蒙博士在清華大學做《隱形冠軍——全球化、創新與成功》的主題演講時表示,中國不能放棄制造業,一定要保衛制造業,要小心越南、孟加拉這樣的國家,不要走法國、美國的道路。

 

走出去智庫(CGGT)觀察到,德國是世界第四大經濟體,但《財富》500強企業中德國企業僅占28位,反而沒有經濟總量排名之后的英法上榜企業數量多。這是因為德國是全球擁有“隱形冠軍”數量最多的國家,達到1307家。這些中小企業提供了德國70%以上的就業,創造了40%的GDP,同時在世界市場上占中小企業專業市場份額的70%-90%。

 

中國企業如何成為“隱形冠軍”?今天,走出去智庫(CGGT)刊發赫爾曼·西蒙的演講文章,供關注全球化和“隱形冠軍”企業的讀者參考。

 

要 點

 
 
 
 

CGGT,CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

 

1、全球化時代的成功不一定取決于大企業,而是像隱形冠軍的中等企業。
 
2、德國隱形冠軍的增長是持續的,而中國的這些隱形冠軍增長非常快,全球的布局德國高、中國低,全球的品牌德國強、中國弱。
 
3、隱形冠軍要有三個重要部分,就是必須得要有宏大的目標和強勢的領導力,然后需要深度創新,還要有績效高的員工。

 

正 文

 
 
 
 

CGGT,CHINA GOING GLOBAL THINKTANK

 

2030年世界將會是什么樣子?

 

2030年的世界是什么樣子的?可以看到最大的經濟增長來自中國,中國未來將是經濟增長最快的,未來在經濟絕對量上也將會是最大的。

 

但是最重要的一個信息,就是世界分成了兩個部分,有第一梯隊的,全球包括中國、美國、歐盟(有英國和沒有英國的)。我的預計是到了2030年,英國肯定會再次想要加入歐盟。

 

其他國家作為個體,德國、巴西、印度、俄羅斯在全球第二梯隊,他們非常遠。

 

這對于公司的全球戰略來說意味著什么?公司如果想在全球扮演一個重要的角色,可以做什么呢?公司必須得要在全球第一梯隊扮演一個非常強勁的角色,否則的話,在全球就沒有地位,公司的聚焦點應該要在全球第一梯隊。

 

中國非常大,但是中國在全球情景下并不是那么大,中國占全球經濟的17%,德國更小,德國占了全球經濟的5%。

 

這意味著什么?如果一個公司把自己定位在中國,就損失掉了83%的全球經濟,而如果說德國企業只聚焦于自己國家的話,就錯過了95%的全球經濟。

 

所以,在這個開放的全球世界,企業必須得要離開自己的國家,充分利用好全球市場這個巨大的資源。

 

中國和德國在全球化時代是贏家    

 

可以看到,過去10年中國出口第一。這個大家可能并不驚訝,如果我在2008年給大家展示這個的話,大家都會覺得說不可能,這個太荒謬了。

 

哪一年中國成為第一呢?2009年。所以10年前中國才是出口第一,之前西方是有危機,停滯不前,而中國持續增長,持續的出口。10年之后的現在,中國已經是非常明顯的第一名。

 

第二是美國,第三是德國,但是美國的經濟體量比德國大4倍。而其他的國家都在出口上比較弱,包括日本、韓國,如果我們看人均出口,尤其是如此。

 

如果看人均出口,德國是非常的高。為什么會是這樣呢?

 

如果大家地理非常好的話,大家都知道法國、意大利、英國這些國家基本都在歐盟,但這些國家不像中國、日本、美國這么樣的大市場,他們的人均出口只是德國的一半,大家覺得是不是奇怪?什么原因?

 

我們看中國和德國特殊的關系,大家可以看到兩個問題,第一個是中國和德國之間的交流,以及貿易是非常平衡的,如果我們看美國和中國,逆差是非常大的,美德之間的逆差也非常大。但是中德之間的貿易逆差很小,我們和中國的關系是非常特殊的。

 

所以說中國和德國在全球化時代是贏家,中國和德國在全球化時代是勝利者

 

如果一個國家出口非常多,其實背后肯定是公司,不是國家出口,是公司能夠把產品在盈利的情況下賣到國外去。我講這點很重要一個國家的出口數據并不是非常有意義,而是背后的那些國家的企業出口很重要。

 

世界上500個最大的公司,美國很多,中國、日本也有很多,大公司的數量和出口都是成正比例線性增長的,基本上是這樣。但是有兩個例外,一個是中國,一個是德國。剛才講了中國和英國、德國是全球化的贏家,他們和美國、日本的區別在于哪些?

 

區別在于中小企業,在中國68%的出口是來自于不到3000家小公司。不是大公司、大銀行、大電信公司,而是來自于中小企業。在德國也是這樣,三分之二的出口是來自于中等規模企業。

 

區別就在于此,中德這兩個國家的冠軍是在全球化時代的隱形冠軍。我們需要那些大的公司,但是如果加速出口就需要非常強的中小企業的規模和數量。

 

全球化時代的成功取決于隱形冠軍的中等企業

 

目前,我們發現的隱形冠軍有2734個,德國是數量最多的。在我們之前出的書中提到,已經發現了92個中國的隱形冠軍,肯定有更多,每周我們都會發現新的隱形冠軍。

 

如果我們看每百萬人隱形冠軍的數量,德國的領先是非常大,這個在其他國家是看不到,中等企業是主要的隱形冠軍。這是德國經濟的強勢,也是德國經濟和其他地方不一樣的地方。

 

剛才我一直在講中等公司,如果看企業的話,兩個非常重要的因素是全球化時代成功的關鍵,一個是創新,從大部分國家的專利來看,這是每百萬人的專利數量,德國最多,下面是法國、意大利,中國人均很小,只有12個,但是發展非常快。

 

看過去40年的專利,來自于中國的專利發展的速度是非常快的。反過來是俄羅斯,俄羅斯基本沒有任何的發展,在未來的20年,在工業化時代俄羅斯將會消失等等,而工業方面是非常重要。俄羅斯和中國不一樣,中國在歐洲注冊專利的數量呈現井噴式的發展,這是第一個成功的關鍵,是專利創新。

 

第二個因素是非常強的制造業基地,大家可以看到這個是貿易的平均程度,是余額和占GDP的比例,就是說進出口在GDP的比例。一個非常特殊的特點,中國與新興國家相比,它的制造業比例非常高,但是德國不太一樣,韓國也差不多,如果我們看德國占22%,法國只占一半,也就是說制造業占GDP的比例,英國、美國基本上制造業占GDP基本上沒有了,德國的四分之一仍然是來自于制造業。

 

在2008年的經濟危機之前,德國一直沒有能夠實現從工業到服務業的轉型,非常幸運我們沒有做這樣的轉型,其他一些轉型的國家,英國、法國一直想重新恢復工業化。

 

所以我總結一下,在全球化時代的成功不一定取決于那些大企業,而是像隱形冠軍的中等企業,創新和強大的制造業是成功的因素。

 

我對于中國的一個建議,制造業一定不能放棄,一定要保衛制造業,要小心越南、孟加拉這樣的國家,不要走法國、美國走的那條道路10到15年之前去工業化、去制造業化。

 

為什么隱形冠軍很成功?

 

隱形冠軍在中國做得怎么樣呢?我們怎么來向隱形冠軍學習呢?有一些簡單的經驗,或者說是教訓,大家可以吸取,或者借鑒。

 

我第一個觀察是這樣,這些隱形冠軍的目標是非常遠大的,包括增長,包括市場的領袖地位,這是他們兩個最主要的目標。

 

創業的野心是沒有替代品的,成功總是從一些很高的宏大的目標開始,你不是說慌亂的闖進這個世界的市場,總是要做好準備的,隱形的冠軍就是希望可以在這個市場上成為領導者,在這個市場上制定標準,其他的都是追隨者。這就是隱形冠軍的特點。

 

我們要聚焦于領導全球一流的產品。隱形冠軍都聚焦于自己在市場上的競爭能力,通過深入的價值鏈,創造非常獨一無二的產品,同時保護他們的知識產權。這對于中國的創業者來說是非常重要的一課,我經常看到的情況是中國有很多的機會,地產也好,其他領域也好,創業者很賺錢,賺錢了就說要抓住這個機會,比如說海爾。

 

我們之前講過海爾,海爾的優勢是什么呢?它的優勢是在電器,它的洗衣機銷量是全球第一的,但是幾年前他們又開始做手機,誰有海爾手機?我都不知道有沒有銷售,沒有人會去買海爾手機。當然手機是有機會,但這不是海爾的核心競爭力,是蘋果、小米、華為的核心競爭力。

 

要是想做一個創業者的話,要聚焦于你的領域,不要受到其他領域的誘惑,因為在其他的領域別人做的可能已經比你好了。我可能要說服幾個中國的企業家,告訴他們要聚焦自己的領域,這樣就不會來分散腦力資源,還有財務資源。

 

當然聚焦有一個非常大的優勢,有一個劣勢,聚焦的劣勢是什么呢?

 

如果企業只在德國賣可追溯的狗鏈的話,德國的市場是非常小的,聚焦這個市場就非常小,所以要全球化。企業有很高的質量,然后有專業知識,只要通過全球化和營銷就可以拓展市場。也就是說,企業的核心競爭力是窄的,但是全球化是一個寬的,是陰和陽的配合。

 

隱形冠軍把產品和知識聚焦,以及全球的銷售和營銷結合起來,全球化就可以推動他們,為目標市場通過子公司提供產品,而不會通過經銷商、中介、第三方來銷售。

 

企業不能夠僅靠著抄別人成為世界第一,要持續的創新,創新要從花錢開始。

 

我們看到隱形冠軍在研發之初是正常公司的一倍,正常的公司可能研發的支出是3%,但是隱形冠軍是6%。我們看一看每一千個員工的專利數量,這些隱形冠軍31個,大型的企業6個,也就是說隱形冠軍的創新能力是很強的。

 

隱形冠軍都是創新者,他們的創新既是市場創新和技術創新,也使用數字化來保護市場領袖地位。這些隱形冠軍一般的價格要比同類的產品高10倍到15倍,但是他們的價值是更高的,他們的服務越復雜價格越高。

 

如何做到隱形冠軍?

 

首先我們發現,隱形冠軍中很多人都是做具體的工作,而且他們有高績效的文化,有非常低的離職率,同時有非常高的標準。

 

給大家舉幾個例子,首先我們看職業培訓,他們不是清華大學,而是職業培訓,這是德國的優勢。德國的職業教育體系是非常高級的,如果大家不是非常清楚,我給大家描述一下,我們的學徒系統是這樣,你進入一個公司,工資不是非常高,在這里工作每周兩天,他們要參加一個培訓學校的學習,將公司的具體工作和在學校里的理論學習結合在一起,這個是政府來做的,可以叫做公私合營。這個人員做三年半,然后畢業了,可以給他一個認證,這是非常重要的一個過程。

 

即使在現代經濟下,我們仍然需要那些能夠做產品、還能夠有利潤的人,學者是不行的。但是從學術角度來說,這些隱形的冠軍也做得非常好。

 

過去十年,大學畢業生的數量上升了一倍,而在全球性的市場競爭,更多的是基于認證、質量,而不是基于低成本,低成本的問題會由人工智能機器人來解決,但是認證,包括質量這些是更重要的。

 

如果企業雇的都是非常天才的人,投入培訓他們,就像剛才所說的留住他們,別后來學完了就走了。大家可以看到德國隱形冠軍企業的離職率是2.7%,這個基本上是同等于0的離職率。我跟中國的隱形冠軍公司說,中國也要這樣,因為我們對員工非常好,他們非常榮幸在我們這里工作,如果有人離開公司了,他所有的技術和客戶關系都走了,這是非常重要的。

 

最后一個也很重要的,就是隱形冠軍的領袖。

 

這些隱形冠軍企業的領導是非常團結的,他們有非常好的人格魅力,他們做什么講的非常清楚。領導層在原則上是非常嚴格的,但是在具體的工作還是很靈活的,也是有廣泛的群眾基礎。如果是原則問題就沒有討價還價的余地,像工作的目標等等,這是不能打折的,但是和員工的合作取決于一個企業家自身的魅力。

 

美國是不同的系統,叫做流程管理,會分析整體的情況,包括所有的信息都考慮清楚,分析的非常詳細,然后會定一個流程,讓下面的人去照著做,就像在麥當勞一樣,所有的東西都是在菜單上的,沒有任何的自由做自己想做的改變和修正。

 

隱形冠軍要有非常高效的文化,員工的離職率非常低,有非常強的領導,而且可持續性非常高。

 

德國和中國隱形冠軍的比較

 

我們剛剛做這樣的一個工作,就是德國和中國隱形冠軍的比較,剛剛開始做這個研究,先看一下幾個數據。

 

德國和中國的隱形冠軍,在中國大概有8500家德國隱形冠軍的公司,在全球領域要高很多,中國隱形冠軍大概有10個左右在國外的分支,不像德國這么多。

 

另外,在研發方面,中國隱形冠軍花很多的資源做研發,這個是可以的,因為很多公司上市后有很多的資源可以投入到研發中。

 

德國隱形冠軍的增長是持續的,而中國的這些隱形冠軍增長非常快,全球的布局德國高、中國低,全球的品牌德國強、中國弱。我們可以看到德國的品牌是非常強的,在IPO方面德國希望維系成為一個家族企業,在中國希望早期上市,研發人員比較少,但在德國研發人員是比較多的。

 

如果一個公司的收入是10億、20億歐元的話,他們應該有500個研發人員,但是在中國這個規模的企業具有2000個研發人員,這對于創新意味著什么呢?我想我們必須得考慮到這點,德國在研發方面有更多的投入。

 

如果我們看看布局的話,德國公司有8500個公司在中國有布局,然后在中國有2000個德國的工廠,有57%的德國隱形冠軍在中國有業務。

 

在德國的中國公司有4000個,很多公司進入德國的市場都是通過并購,在過去四年當中有超過200個的并購,是由中方的公司來購買德國的公司。德國公司購買中國公司的情況是什么樣的?大概有50收購

 

我還想講的一點,這個也很重要,德國跟中國之間的文化匹配,德國和中國公司之間的匹配度,兩國的人都非常努力的工作,很具有工業性,我們都有一個技工的文化。美國人不一樣,他們有可口可樂、星巴克這種娛樂的產品,我們是喜歡那種真的產品,比如機器。

 

還有一個去中央化的結構,是消費去中央化的結構。中國不只有北京、上海,還有很多城市,當我去到不同的城市,會發現每個城市都會有它自己的能力跟優勢,德國也是一樣,不只是說那些大城市,像柏林什么的,這些隱形冠軍都是來自一些小的城市,不只是慕尼黑,非常小的城市都會有世界級的公司。

 

在德國并購和收購基本上都會很順利,美國人在收購的時候就會給公司帶來一些負擔,但是當中國來并購的時候,中國公司跟德國公司的匹配是非常好的,所以我覺得這個對于“一帶一路”的合作來說也是非常好的。

 

中國企業要成為德國企業,德國企業也要成為中國企業

 

德國和中國的隱形冠軍現在處在不同發展階段,德國企業更加全球化,有非常強勢的品牌,而中國公司也快速的增長,同時通過高的研發資源,還有來自于上市的金融資源推動增長。

 

這些德國的隱形冠軍有來自中國的競爭者,我認為就得變成中國企業,德國企業必須變成中國企業,而中國企業必須變成德國企業。

 

在這個全球化的世界,我們必須得要在這個價值鏈上,必須得是最高效的位置。如果事情可以在中國做得更好、更高效,就在中國做,如果在德國做得更好就在德國做,不能總是受到自己國家的束縛,而是要想這個工作在哪里做最好,就去哪里做,有一些事情也許在中國做最好。

 

我們有一個公司是做礦業公司設備的,就把自己的工廠搬到了北京,因為在德國沒有任何的礦業開發了,而北京是一個很好的地方,因為中國還在開發礦業。

 

所以德國公司必須變成中國公司,中國公司必須變成德國公司,而且這種文化的匹配度使得合作非常的卓越。

 

我給大家做一個總結,隱形冠軍要有三個重要部分,就是必須得要有宏大的目標和強勢的領導力,然后需要深度創新,還要有績效高的員工。在國際上必須得要聚焦一個領域,聚焦于全球一流的產品,同時要離客戶非常的近,以全球市場為導向。

 

這就是我們自己的競爭優勢。

 


來源:華章管理

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